26 jūlijs 2014
Kā veidot stratēģiju?
Organizācija iztrādā savu stratēģiju, bet vai vienmēr tās izvēle ir pamatota, vai tās izvēlei lietotas labākās metodes, vai rezultāts tiks sasniegts un vai rezultāts ir galvenais darbības novērtējuma kritērijs? Daļēji atbildes uz šiem jautājumiem var dot šis materiāls.
Stratēģija ir paplašināts plāns vai vienkāršoti - nākotnes rīcības paņēmienu komplekts. Nepārdomātas rīcības rezultātā rodas negaidīti, nepārredzami un neatbilstoši pieņemtajām normām lēmumi. Dažkārt cilvēkiem liekas, ka pārmaiņas notiek un daudzkas mainās bez noteikta iemesla, bez izstrādātas stratēģijas, jo pieņemot, ka vairums cilvēku parasti rīkojas irracionāli, nebūtu iespējams prognozēt viņu rīcību.
Savukārt ekonomisti labprāt spriež par efektīviem tirgiem un pilnīgu informāciju, kas nozīmē, ka visi vienlaikus zina visu, un tā kā viņu vidū ir cilvēki, kas ir racionālas būtnes, tad iespējams prognozēt visus iespējamos rīcības variantus, kurus viņi izvēlēsies. Šāda ideja un pieeja liekas visai simpātiska, bet absolūti nereāla. Tirgi ir haotiski, konkurenti ir nežēlīgi un divdabīgi, patērētāji nepietiekami informēti un irracionāli, darboties nākas dezinformētības apstākļos, kurus rada mārketinga un reklāmas kompānijas. Cilvēku domas izzināt ir visai sarežģīti un nekad pilnībā nevar noteikt, kā viņi rīkosies.
Protams, nevar pilnībā paredzēt to, kas notiks, bet tā kā speciālistiem ir pieredze mijiedarbībā ar apkārtējo vidi, viņi varētu izveidot pamatotu prognozi. Tomēr ņemot vērā to, ka iecerētais var mainīties, jāpieņem pārdomātas stratēģijas nosacījums – plāns ir esošo un potenciāli nepieciešamo resursu izvēle un strukturēšana, lai sasniegtu galvenos mērķus. Šādai stratēģijai ir vairāki svarīgi aspekti.
Vispirms jāvadās no tā, ka atsevišķi resursi ir ierobežoti. Piemēram, laika resursi. Citiem ierobežotie resursi nozīmē finanses, jo plānotais prasa lielākus līdzekļus nekā tie ir rīcībā. Bieži vien ierobežots resurss ir zinoši un kompetenti darbinieki. Dažai organizācijai ierobežojums ir patērētāji vai izejmateriāli. Apzinot šos ierobežojumus ir skaidrs, ka vairumā gadījumos vienmēr kautkas ir nepietiekams.
Otrkārt, stratēģija nozīmē, ka ir noteikti svarīgākie mērķi.
Treškārt, jāpieņem tas, ka pastāv pretinieks, kuru jāuzveic. Tas var būt konkurents, patiess ienaidnieks, iespējams kaut kas abstrakts, piemēram, vīzija, proti, viss ar ko var nākties sastapties. Jāvadās no pieņēmuma, ka konkurenti var būt spēcīgāki, ka viņiem ir vairāk resursu.
Džeijs Konrāds Levinsons (Jay Conrad Levinson) savā grāmatā “Partizānu mārketings” (Guerilla marketing) ieteicis izvēlēties “partizānu kara” taktiku, kas nozīmē, ka partizāni, kuriem ir mazāk resursu, necenšas cīnīties ar pretinieku tiešā cīņā, bet pielieto citu taktiku un metodes – maldina pretinieku, ierīko slēpņus, veic pēkšņus uzbrukumus. Biznesā šāds partizānu cīņas paņēmiens nozīmē resursu izvērtējumu. Šāda stratēģija nozīmē izpētīt visas iespējas, pārdomāti bremzēt savas emocijas. Šādi “partizāni” cīnās par savu valstību, par ideju, lai būtu labāka dzīve viņu ģimenēm. Viņi vēlas paši pārvaldīt savu valstību.
Stratēģija jāpieņem kā potenciālo ierobežoto resursu izvēli un strukturēšanu, lai panāktu savu galveno mērķu īstenošanu. Izstradājot stratēģijas mērķus var apzināt ārējās iespējas un līdzekļus, bet var rīkoties citādi – noteikt ko vēlas sasniegt un tad meklēt ceļus mērķu sasniegšanai.
Tātad, izstrādājot stratēģiju var vadīties no divām dažādām pieejām:
- no iespēju stratēģijas;
- no varbūtības stratēģijas.
Tradicionāli stratēģija pamatojas uz iespējām, tās izstrāde balstās uz divām lielām faktoru grupām.
Pirmā attiecas uz apkārtējo vidi, kurā ir patērētāji, piegādātāji, konkurenti, ietekmējošās institūcijas, tehnoloģijas, izejmateriāli, ekonomiskā vide, politiski tiesiskā vide, starpvalstu attiecības utt. Katrs atsevišķi vai daži, vai visi kopā var piedāvāt iespējas, kas var nodrošināt priekšrocības. Pretēji ir draudi, no kuriem jāizvairās vai tie jāmazina.
Otra faktoru grupa atbilst iekšējai situācijai, proti, stiprām un vājām pusēm - finanšu, materiālie resursi, vieta reģionā un tirgū, personāla profesionalitātē utt. Kā galvenais instruments tiek izmantota SWOT modelis. SWOT piedāvā stratēģijas iespēju variantus, kas atbilst patreizējai situācijai. Tradicionālā stratēģija balstās uz iepriekš gūtajiem panākumiem un, lai arī tā darbojas, tomēr nenodrošina redzamus panākumus, jo veicina domāšanas konservatīvismu. Organizācija savā darbībā uzkrāj rīcības algoritmus un tos izmanto līdzīgās situācijās, jo darbojas atkārtots vadības cikls. Organizācija, kas gūst ienākumu pieauguma procentus, ir stabila un dod peļņu īpašniekam. Šāda prakse ir attaisnojama, tomēr iespējams brīdis, kad iepriekšējie sekmīgie paņēmieni rada stagnāciju, nedod ienākumus, vai rada pat zaudējumus. Mainīgā tirgū krahs var iestāties negaidīti un ātri.
Ir arī otra stratēģija - varbūtības stratēģija. Tā nepamatojas uz iespējām, kuras apzinātas izpētot tirgu, bet gan redzējumu, iecerēm, mērķiem un, visbeidzot uz organizācijas vīziju, misiju. Šajā gadījumā jāgūst atbildes uz jautājumiem:
- ko mēģinās panākt?
- kāds notikumu attīstības scenārijs liekas visreālākais un vēlamais?
Varbūtības stratēģijas izstrāde sākas ar šiem jautājumiem. Tā palīdz sasniegt panākumus, jo cilvēki, kas to ir pieņēmuši par savu, centīsies saniegt jaunas virsotnes. Protams, arī šajā gadījumā būs jāmeklē resursi, racionāli tie jāizmanto.
Varbūtības stratēģijas moto: jūs nezinat, ko jūs nezinat!
Kad jūs nezinat, kas patiesībā jau eksistē, tad jūs nezinat, ko jūs nezinat. Lai arī sākumā šāda doma liekas muļķīga, tomēr der ieklausīties šajā vārdu salikumā. Ja nezinat, ko meklējat, tad ne tikai nezinat, bet arī nezinat kā to meklēt. Tāpēc nesaredz iespējas pat tad kad tās ir tuvumā. Kad organizācija ir noformulējusi mērķus, tā var sākt meklēt iespējas, par kurām līdz tam nezināja. Ja zinat kaut ko par kaut ko, tad varat par to uzināt vairāk. Var rasties sajūta, ka viss radīts jūsu labklājībai ar kādu - kā teicis Adams Smits - “neredzamu roku”, kas visu sakārto. Kamēr cilvēks nav izlēmis, kamēr viņš svārstās, viņš ir gatavs atkāpties un izvēlēties citu ceļu. Pastāv viena elemntāra patiesība - nezināšana sagrauj idejas un vislabākos plānus.
Dažkārt uzņēmēji žēlojas - mums vienkārši nebija iespējas un klusē. Bet vajadzētu rīkoties šādi - pieņemt, ka uzdevuma risināšani nav iespējas, bet ja būtu, tad kāda būtu šī iespēja. Faktiski šāds ceļš ir vienmēr, bet sevi pārliecinot, ka tāda ceļa nav, tad to arī neatradīs. Un pretēji - izvēlēties neprātīgu variantu - ja tāds ceļš eksistē, tad kāds tas būtu un to varat meklēt. Varbūtības stratēģija vadās no tā, ka ceļš ir vienmēr. Vienkārši vēl nav zināms kāds tas ir. Vienmēr ir iespēja, kuru var atklāt, ideja, resursi, kurus var izmantot.
Panākumu pamatā ir misija. Protams, izrāviens var notikt nejauši. Var veiksmīgi “uzdurties” uz teicamu iespēju un virzīties šajā veiksmīgajā virzienā. Laboratorijā var notikt atklājumi, tirgū izmainīties pieprasījums utt. Tas var notikt katru dienu un, iepējams, ka tieši šis variants arī tiek meklēts. Pirmais solis - tajā vietā, lai teiktu ka nezinu - jāsaka, ka pagaidām vēl nezinu un to papildināt ar “bet uzzināšu”.
Biznesa stratēģijas izstrāde pamatojas uz misiju un mērķiem un palīdz saskaņot atsevišķus elementus, vadoties no pieņēmuma, ka viss nepieciešamais, kad ievajadzēsies, būs. Tas palīdzēs koncentrēties uz iespējām, kas sekmēs sasniegt mērķus un otrādi, izvairīties no variantiem, pat ja tie liekas pievilcīgi, kas var attālināt mērķu sasniegšanu.
Tas atgādina ”sarkanās mašīnas“ sindromu – nopērciet sarkanas krāsas mašīnu un pēkšņi redzēsiet ka apkārtnē arī citiem ir daudzas sarkanas mašīnas. Ja jūs nevēlaties sarkanu mašīnu, tad iegādājaties zilas krāsas mašīnu un konstatēsiet, ka tādas mašīnas atkal ir daudzas. Cilvēku smadzenēs izveidojies stereotips un redzam šo mašīnu visur, pat vietās, kur tādas iepriekš nebija manītas.
Līdzīgi notiek ar biznesa problēmu risinājumiem. Noskaņojot savu redzējumu uz konkrētas problēmas risinājumu un tūlīt atradīsies visas iepriekš neparedzētās iespējas. Tātad, vispirms jāizlemj ko vēlas sasniegt, tālāk jāmeklē mērķa sasniegšanas paņēmieni. Tā arī ir varbūtības stratēģija.
Kad vienkāršoti izmanto ideju, kas likās laba, var no tās arī atteikties, ja rodas šķēršļi. Kad tiek pārvarēti nopietni šķēršļi, tad ietekmīgā ideja vairs neliekas tik perspektīva kā tas bija sākumā. Bet, ja bizness veidots uz pašu, kolektīva un akcionāru vīziju, jūs riskēsiet un atteiksieties no iepriekšējās stratēģijas un varēsiet gūt lielākus panākumus, uzveikt šķēršļus un konkurentus..
Ja nolemts īstenot stratēģiju, tad pirmais solis parasti ir analīze, lai noteiktu kā īstenot izvēlēto variantu. Vairums gadījumos izvēlas sākt no sākuma un pakāpeniski virzīties uz gala mērķi. Tas tā var arī izdoties, bet ne vienmēr, jo tiek izdomāti sarežģīti plāni, kuros būtībā nav īpašas jēgas.
Ieteicams biznesa plānošanu sākt no beigām un paredzēt pretēju virzību. Šo metodi dažkārt dēvē par galapunkta vizualizāciju, daži par Merlina metodi, proti, kāda stāsta varoņa vārdā, kurš dzīvi sācis kā vecs cilvēks un ar katru gadu kļuvis jaunāks. Viņš kļuvis par izcilu pareģi, jo tas, kas citiem likusies kā nākotne, Merlinam jau bijusi pagātne. Šāda metodes palīdz noteikt darbības plānu sākot no gala mērķa, no vēlamā rezultāta, proti veidot rezultatīvo stratēģiju. Lūk daži jautājumi, kas būtu jāuzdod:
- kādas prasmes un iemaņas būtu nepieciešamas, lai īstenotu šo stratēģiju;
- kur varētu apgūt prasmes un iemaņas;
- ko darīt ar tirgu, ja tiks īstenota stratēģija;
- kāda būs tirgus situācija;
- kāds varētu būt nākošā etapa starta stāvoklis;
- kā konstatēt, ka mērķis sasniegts (kritēriji);
- kas jāveic, lai sasniegto mērķi nostabilizētu;
- vai saniegtais mērķis būs galvenais vērtējuma kritērijs;
- utt.
Šādi domās un analīzē jāiziet viss ceļš no beigām līdz sākumam, sadalot to etapos, nosakot vai gala rezultāts varētu atbilst vēlamam mērķim, vai izvēlētā rīcība būs pareiza, kādi resursi būs nepieciešami, kādi instrumenti, personāls, materiāli, informācija būs nepieciešami. Faktiski process līdzinās tam, kā notiek videoieraksta skatīšanās, tinot to atpakaļ, cenšoties apskatīt katru kadru, apstādinot un fiksējot un uzdodot jautājumu - kā vajadzētu rīkoties, lai nonāktu šajā punktā, proti, noteiktajā “ceļa stabiņā”. Kad iedomātā skatīšanās pabeigta, tad jāveic skatīšanās pretējā virzienā - no sākuma līdz beigām.
Dažiem šāda stratēģija var likties nenopietna, to var uztvert kā fantāziju, īpaši to cilvēku vidū, kuri sevi dēvē par reālistiem un kuriem galvenais ir fakti. Edvards Bono (Edward Bono) - radošo ideju eksperts un grāmatas “Vispusēja pieeja biznesam” autors (Lateral Thinking) - uzskata, ka Merlina metode pamatojas uz asimetriskās sistēmas principa - proti, iedomājoties koku no saknēm līdz galotnei un tad otrādi no galotnes uz leju līdz saknēm. Šādi skatoties rodas dažādība un to tad arī dēvē par asimetrisko sistēmu.
Kā var domāt atgriezniskā virzībā?
Nākošais solis šajā neprātīgajā ceļā ir atteikties no mērķa formulēšanas procentuālā izteiksmē un noteikt uzdevumus, kurus nepieciešams risināt. Cilvēki uzstāda mazus mērķus tādēļ, ka viņu pieredze tos ierobežo. Viņi tic, ka var sasniegt A un B, tā kā iepriekš spēja sasniegt A un B. Šāda pārliecība kļūst liktenīga, jo šādi cilvēki katru reizi piebremzē, līdz ko rodas ierobežojumi, kurus viņi paši uzstādījuši. Ja šādi cilvēki pārliecina sevi un citus, ka tas ir maksimums, uz kuru viņi ir spējīgi, tad noteikti būs nopietnas prblēmas, ja viņi centīsies sasniegt kaut ko lielāku, lai arī viņu potenciāls ir plašāks.
Šo ideju labi raksturo stāsts par ziloņa dresūru - piesien pie koka ziloni ar īsu bet stipru virvi - zilonis varēs staigāt tikai pa nelielu apli. Pēc kāda laika, kad zilonis šo ceļu mērojis jau daudzkārt, viņu atsien - zilonis turpinās staigāt pa šo nelielo apli, nasaprotot, ka virve viņu vairāk nesaista.
Cilvēki dažkārt rīkojas līdzīgi, bet te pastāv nianse - tā kā viņi ir gudrāki par ziloni, tad tie iemācās staigāt pa apli daudz ātrāk. Gudri cilvēki var iemācīties dažādas lietas jau pēc nedaudz mēģinājumiem, no tā var secināt, ka pat neliela neveiksme piespiedīs viņus domāt it kā viņi būtu “piesieti pie staba”. Te jāatceras par tā saukto lineāro domāšanu. Īpašnieku un menedžeru galvās nostiprinājušies daudzi pieņēmumi par firmai un viņiem pašiem bijušajiem un esošajiem ierobežojumiem un to ietekmi. Lai izietu no šādas situācijas, cilvēkiem nepieciešams pavērot notiekošo no malas, proti, ar kritiķa vērojumu. Un tad uzdot sev jautājumu: “Vai vēlēties šādu virzību”? Pareizu mērķu izvēle, kas liekas pievilcīgi, arī ir virzība, bet to sākumā var nebūt. Tādi neatrodas uz “plaukta” gaidot kad tos izvēlēsies. Tos jāizstrādā pašam, bieži vien tie būs jārada tukšā vietā.
Daudzi uzņēmumi uzskata, ka jebkurā situācijā prātīgi turēties pie plāna, kuru savulaik pieņēma, pat ja tas izrādījies maz efektīvs. Mainīt virzību pusceļā arī neesot prātīgi un tas liecinot par neveiksmi. Plānu viņi uzskata par svētu, jo tas liecinot par vadītāja tālredzību. Tādi uzņēmumi fokusējas uz to kā panākt noteiktos mērķus, bet nerosina domāt “kas un kāpēc”, tā pieļaujot tradicionālo kļūdu - taktiskos plānus un paņēmienus nostādot pirmajā vietā, neveltot galveno uzmanību vīzijas un mērķu īstenošanai. Viņi cenšas plānus saglabāt, jo ar tiem viņi sāka darbību. Protams, nevar noliegt, ka taktiskie plāni nav svarīgi, jo tie var būt efektīvi, vadoties no izdevumu pozīcijas, vai pieejami, ievērojot uzņēmuma iespējas. Un ja tie darbojas, tad tie ir jāizmanto, bet jāatceras, ka tie ne vienmēr būs pareizi, visur un vienmēr izmantojami. Ja mērķi neizdodas sasniegt, tas nenozīmē, ka izvēlēti nepareizi mērķi, bet gan to, ka izvēlētie taktiskie paņēmieni nav nostrādājuši.
Cilvēki bieži vien uzskata, ka jāstrādā cītīgāk, bet aizmirst, ka jāstrādā gudrāk, bet ja paņēmiens nedarbojas, tad nav nozīmes cik intensīvi strādā. Gudri darboties nozīmē meklēt efeltīvākus paņēmienus. Lai gūtu panākumus, nepieciešama stratēģija un taktika, bet galvenais, lai stratēģija būtu elastīga. To nedrīkst uzskatīt ka bezmugurkaulnieka pazīmi.
I.Forands